◆コンピテンシーを人事管理にどう活かすか ～コンピテンシー礼賛論は危険な罠となる～ 中島敦に『山月記』という小説がある。主人公の李徴（りちょう）は、「博学才穎、天宝の末年、若くして名を虎榜に連ね、ついで江南尉に補せられたが、性、狷介、自ら恃むところすこぶる厚く、賎吏に甘んずる（こと）を潔しとしなかった」。そして結果的には詩作に励み、やがて生活に苦しんだ果てに発狂して虎になってしまった。李徴は、溢れるような才能を活かしきれず、一介の虎になってしまったのである。 組織におけるディレールメント 優秀な人材が実際の職務において成功するとは限らない。そのことは我々が日常的に気づいているところである。にもかかわらず、一般に「知的な能力が高い人はしっかりと自己認知もできる、分別があり、弁えている」と考えられており、それによって自分の行動を適宜振り返り、良識と節度のある行動／態度を形成していくと考えられてきた。今日でも高学歴が職務成功や人柄を保証するという観念は人々に多く共有化されている。 第一次世界大戦の頃、米国では徴兵の際、いわゆるIQテストが開発実施されたが、これは当初、兵士の配属に役立ったという。つまり、IQが高いか低いかによって、配属先を決めると、非常に少ない手間で効果的な配属決定が成功したのである。例えば、低い者を二等兵にし、高い者を曹長や上等兵、下士官にした。今日でもなお、知的な能力は職務成功に寄与することが人材適性観の基調となっているようだ。ゆえに大手企業は銘柄大学出身者を幹部候補生扱いしてきた。そのプロセスには自己認知やポテンシャルに関する能力が関わっていると「常識」的に考えられている。しかし、成果主義の導入など真に本人の実績を見つめる流れの中で、銘柄大学出身だからというだけでキャリアを保障し、手厚い処遇で抱え続けることは時流に合わなくなってきた。その背景には90年前後に起こったバブル採用がある。この世代を適切に処遇するためには入社年次や学歴で決める従来のやり方は無理が生じてきたのである。 IQを重視しないことは今日の時代背景の変化なのか、ゴールマン（Goleman,Daniel）のEQ概念など異なる見方が提示されてきた。つまり、IQの非常に高い人は職務成功を遂げておらず、平均かやや高い人がむしろ着実な職務成功を勝ち得ているというのである 。このような知見はもともとマクレランド（McClelland,D.C.）のコンピテンシー研究に由来するもので、活躍する外務情報員の成功要因を特性列挙すると、知識や一般知能ではなく、対人感受性や人間関係能力であることが明らかにされた 。ただ、EQ（emotional intelligence）のようにIQ以外のものすべてが重要だとしても、それによって個人特性と業績発揮行動との因果関係が明確化されたわけではなく、EQというコンセプト自体は下記に示す通り、網羅的であり、茫洋としたものといわざるを得ない。知的な能力が職務成功に寄与するという基本テーゼを否定することはある意味でジャーナリスティックな意味は持ったかもしれない。しかし、EQはIQ批判の単なるアンチテーゼに過ぎず、概念設定自体に無理がある。つまり、単にIQの高さでは成功しないことを強調する以上の意味はなく、潜在的変数である社会性や成熟性の欠如を示唆したに過ぎないからである。そこで、職務成功を阻む要因の因果連関についてさらに踏み込んだ考察をしなければならなくなってくる。 職務キャリアで成功すると予測されるに足る十分な資質特性 を兼ね備えた人材を「ハイポテンシャル人材」ということができよう。ハイポテンシャル人材、つまり高資質人材のすべてが職務キャリアにおいて成功するわけではない、とすると、いくつかの見方が成り立つだろう。つまり、「成功しなかった人材はそもそもハイポテンシャル度合いが低かった」という一次元的な発想である（仮説１）。こう考えると、ハイポテンシャル度合いのより高い人材を獲得するように探すことになるだろう。例えば、より高いIQを求めて奔走することになる。これに対して、「ハイポテンシャル人材というだけではハイパフォーマーになりえない」としてハイポテンシャル度合いで説明しきれない要因を別途に考えるという二次元的な発想がある（仮説２）。後者のアプローチのほうが現実的であろう。このアプローチのひとつとしてディレールメントが最近、注目されるようになってきた。 ディレールメント（derailment）とは、レール（rail）を外れることであり、直訳すると、「脱落脱線」を意味している。職務キャリア上のレールを外れることは、キャリア・ディレールメント（Career Derailment）ということができよう。この考え方は、80年代にCCL というトレーニング団体で研究されたものである。その研究の中心的な存在だったロンバード（Lombardo, Michael）は、「成功が失敗の原因となる」ディレールメントをリーダーシップ開発の重要なモデルになると考えた。すなわち、①強みが弱みになる、②見えなかった部分が状況の変化で問題になる、③成功によって傲慢になる、④実力があっても不運によって脱線する、などが指摘されている。強みであるはずの特性にはダークサイドがあり、例えば、チームプレイヤーにはリスクを冒さないという優柔不断な側面がある、という。突き詰めると、一元的な強みがありえないことを意味している。 ディレールメントに関する先行研究 ディレールメントへの着目はそれ以前にもあったことが知られている。ホーガン（Hogan,1994）のリーダーシップの失敗（unsuccessful leader）に関する研究 にもその原初形態を見ることができる。ここでは、いくつかの要因が指摘されている。 ◆ 訓練不足：リーダーにふさわしい訓練を受けていないので、リーダーとしての役割認識が不足している。 ◆ 認知的な欠陥：経験から学ぶことがない。戦略的に考えることができない。 ◆ パーソナリティ：不安傾向が強く、いくつかの障害要因を抱えている。パラノイア（妄想性）、受動攻撃性、気分変調（躁鬱）、自己愛性などの傾向が強い。 ホーガンによれば、妄想性ないし受動攻撃性のあるリーダーは、表面的には部下を助け、やり手である。しかし、同時に部下に対するねたみも強く、隙を見て背後から突き刺すようなことも平気でしてしまう。また親和性が高く、とにかく人から強く好かれたいという人材は、業績にはあまり関心を示さず、八方美人に振舞うので、たいした仕事もしないのに辞めさせられることもない。自己愛性の強いリーダーは、自信過剰で、常に注目の的でないと気がすまず、自分自身の成功だけを追求し、失敗に関して非難を受けることを避け、問題が起こると部下にその責任を平気でおしつけようとする。あるいは自分の話に興じ、成功談や失敗経験、トラウマ、自分史のような話を執拗に繰り返す。ホーガンの着目した失敗するリーダーの問題は、経験不足などの要因から来る自覚の欠如もあるが、むしろパーソナリティに関してDSM の示す主な人格障害の類型が関係している。 類似した視点は、ブリース（Kets De Vries,2001）のリーダーシップ論 にも見ることができる。リーダーが失敗するパターンが次のように分類されている。 ① 葛藤回避／逃避性：対立状況や困難な課題を避けて逃げ腰になること ② 専制暴虐性：下位者・部下に対して横暴なこと ③ 過重管理／細部へのこだわり：本質や重要度を考慮しない管理や、権限委譲しないこと ④ 躁的行動：鬱の反対で気分が高揚し、抑えの利かない行動に走ること ⑤ 高慢孤高性／近寄りがたさ：時に高慢で、部下や下位者を歯牙にかけないこと ⑥ 主人公願望：自分本位で、まるでドラマの主人公みたいに思い込んでいて自己中心的に振るまい、周囲に癒しを与える脇役であることを求めること ⑦ 転移：気分に左右され、不機嫌さを晴らすために、部下や下位者に八つ当たりすること、脈絡もなく相手を見つけて怒鳴りつけたり、激昂したりすること フランケル（Frankel,1997）は、ハイポテンシャル人材の30－50%が期待される活躍をしないままキャリア上の軌道を外れるという調査があるとし、ディレールメントが起こるのはキャリアに関してむしろ勢いのあるときであると指摘している。昇進、抜擢を受けたり、急な昇給やボーナスなどをもらった際に、取り立てて理由もないのに先を行くような認知を受けると自分自身を見誤ってしまうとしている。ディレールメント、キャリア上の躓きについてフランケルは、8つの理由を示している。 １．対人関係能力が稚拙なこと ２．チームの一員として働けないこと ３．コミュニケーションが稚拙なこと ４．周囲に与える影響についての感受性がないこと ５．上司とうまく折り合えないこと ６．視野が狭すぎること、あるいは視野があまりに広いこと ７．顧客のニーズに関心を向けられないこと／やれますという態度を示せないこと ８．孤立してしまい、ネットワークが築けないこと 米国におけるディレールメントの先行研究 ディレールメントは、ハイポテンシャル人材がキャリア上成功せず、不本意ながら失敗していくプロセスを説明する人材開発上のモデルと捉えることができる。ウォルドループとバトラーは、優秀な人材の95%が行動上の悪癖を持ち、その効果的な指導によって組織行動を是正し、ハイポテンシャル人材が本来の能力を発揮できると指摘する。ここでも、有能さを引き伸ばすことよりも、もともとの能力を生かしきる、あるいはパフォーマンスを阻害する要因をコーチングなどで取り除くという視点が示されている。 ■ １２の悪癖 １．いつまでも飽き足らない ２．白と黒でモノを見られない／あいまいさを許せない ３．やりすぎてしまう ４．ともかく葛藤を避ける ５．身勝手に突っ走る ６．理由をつけては反抗的な見方をする ７．いつも入り口を行き来する ８．悲観的で心配性になる ９．感情的に盲目／無反応である １０．何もしたがらない １１．境界の感覚がない １２．道に迷う ハイアットとゴトリーブは、有能な人材が失敗する事例を示し、成功への手掛かりをつかむすべを指摘している。誰にでも訪れることのあるキャリア失敗は、肉親との死別以上に辛いことだが、再起を期すには重大な転機でもある。失敗には共通する理由があり、運の悪さや、年齢／性別による差別などもあるが、コミットメントやマネジメントの欠如、環境／価値観／同僚とのミスマッチなどがその要因としてある。対人スキルの欠如では、「社会的知性」の必要性が指摘されている。 ■ 社会的知性 １．周囲に対する感受性 ２．言外にある背景に対する察知力 ３．批判／あら捜しをうまくやり取りする力 ４．情緒の安定性 ５．チームサポート構築力 ディレールメント行動の整理 ディレールメントには具体的にはどんな項目があるのか、体系だったものとして、表2のようなものが示されている（Lombardo,1989）。米国におけるアセスメントの代表的機関の1つであるDDI社のアセスメント基準は表3のようになっている。これらを参考にし、ディレールメント／問題行動を16に整理した。ディレールメントのリストにはDSMのパーソナリティ診断基準が出てくる。そこで、DSM-Ⅳのマニュアルを適宜参考にして行動指標を作った（表4）。ここにはいくつかある問題行動／ディレールメントに関連する項目を整理し、さらに行動ディメンション、職務や役割ごとに作成したコンピテンシーなどと共にリストを進めた。 調査方法 調査はP県にある中堅企業の管理者42名に対してなされた。性格テスト、多面評価に関する設問が自己、上司、上司以外の上位者、同僚、部下などによって実施された。結果については、先ずディレールメントの項目について他者評価されたものを因子分析した（主因子法、プロマックス回転）。またケースごと、変数ごとにクラスター分析を行なった（Ward法、平方ユークリッド距離、標準化なし）。その後、相関行列を求めた。 調査結果 因子分析の結果から、4つの因子解が求められた。因子Ⅰは「停滞」、因子Ⅱは「頑迷」、因子Ⅲは「傲慢」、因子Ⅳは「自己中心」とそれぞれ命名された。一方、変数ごとのクラスター分析によって整理したところ（図1）、①「頑迷（4/8/5）」、②「自己中心（1/3/6）」、③「癇症（12/13/14）」、④「逃避的（11/15/9）」、⑤「自覚不足（2/10/7/15）」とまとめられた。これらから、問題管理者の類型として、①頑迷型、②傲慢型、③自己中心型、④癇性型、⑤逃避型、⑥自覚不足型が想定された。 相関行列からは、問題行動の背景を示す一方、問題行動の因子がどのような問題行動を引き起こすかの予測、連関性を示している。コンプライアンスの欠如という行動は、その背景に頑迷不寛容（.66）、場当たり的行動（.71）、脇の甘さ（.72）、逃避的行動（.65）がある。これらの問題因子をいくつか持っている管理者はコンプライアンスを軽視した行動を取りやすいと予測される。情緒不安定な管理者は頑迷不寛容（.80）、受動攻撃性（.68）、妄想性（.68）を引き起こす可能性がある。また自己洞察の欠如は場当たり的行動（.84）と脇の甘さ（.85）を起こしやすい。過剰防衛の管理者は自己中心的態度（.85）、頑迷不寛容（.81）を引き起こしやすく、自信過剰（.79）にもなりやすい。自信過剰は自分本位（.79）になることもある。 考察と討論 キャリア・ディレールメントを防ぐ人材マネジメント（HRM to prevent career derailment）が新しい人材育成モデルとして脚光を浴びてきていることは米国における先行研究の厚さからも確認することができる。では、具体的な人事システムとしてどう具体化していくことができるのか。人事システムというと、職能資格制度をイメージする人が多い。賃金決定を中心に据えた仕組みで、評価、育成、処遇を相互に連動させていくもので、多くの企業に普及している。もし年功的に処遇決定され、きちんとした人事処遇システムがないならその整備も必要かもしれない。しかし、キャリア・ディレールメントに関してはこのような処遇決定システムにリンクさせないほうがうまく機能することがしばしば指摘されている。キャリア・ディレールする可能性のある人材は基本的にハイポテンシャル／ハイパフォーマーであり、組織内でも相応の地位を得て、職務上も高い成果を出しており、彼らに対するネガティブな評価は処遇と結びつく仕組みでは率直に出てこない恐れがあることがその理由である。 ディレーラーの上司は、トータルでは高い成果を出す部下に少々の問題があってもフィードバックを避けることも少なくないし、ディレーラー自身の立ち回りのよさから問題行動に気づかないこともある。あるいは気づいて適宜、フィードバックしていても、ディレーラーの弁解がましさから聞きつけてもらえないこともあるだろう。今後、ディレールメント（問題行動）を人事管理の仕組みの中に取り入れていくべきである。ただし、その場合、人事考課の項目にするのではなく、多面評価に組み入れたり、人事考課を補完する仕組みとして導入すべきである。多面評価の結果は賞与や昇給に反映させず、昇格や昇進時における参考、あるいは異動の際の参考にすべきである。 なお、調査プロセスで構築したコンピテンシー・リストは表8として提示した。 【表１】 Golemanの「感情コンピテンス（emotional competence）」 1. モチベーション 2. 達成意欲 3. コミットメント 4. 率先行動 5. 楽観的見通し 6. 共感性 7. 他者理解 8. 他者の育成開発 9. サービス重視 10. 多様性活用 11. 組織内政治の理解 12. 社会的スキル 13. 影響を及ぼす 14. コミュニケーション 15. 対立葛藤処理 16. 対人的リーダーシップ 17. 変革の触媒 18. 連帯の構築 19. 協調と協力 20. チーム志向 【表２】 個人特性として示されたディレールメント 1. 多様性に対する柔軟な対応力の欠如／組織順応性の欠如 2. 業務管理能力の欠如／詰めの甘さ 3. 行き過ぎた野心性／自己中心的な出世志向 4. 傲慢／独善性／自分本位 5. 裏切り／言行の不一致 6. 学習力や行動改善力の欠如 7. ヒステリー／行動安定性の欠如 8. 過剰な自己防衛 9. 倫理観・ヒューマニティの欠如 10. 自分本位な業務遂行パターンやチーム志向の欠如 11. 人的マネジメント能力や人事評価力の欠如 12. 対人感受性の欠如 13. 業務関連スキルの欠如 14. 戦略・ビジョンの欠如 15. 過剰な依存性や自律性の欠如 16. ワンパターンの攻め／単一の強みや長所への依存 17. 行き過ぎた干渉主義／自滅的なマネジメント 18. 的外れ／ピントずれ／相手のニーズにうまくフォーカスできないセンスのなさ 19. 組織感受性の欠如／機密や言動への配慮の欠如 【表３】 米国ＤＤＩのコンピテンシーとディレールメントの項目 ■ コンピテンシー　Competencies 対人スキル　Interpersonal Skills 1. 戦略的関係構築 Building Strategic Relationships 2. 信頼構築 Building Trust 3. インパクト・コミュニケーション Communication with Impact 4. 文化的対人有効性 Cultural Interpersonal Effectiveness 5. 顧客志向 Customer Orientation 6. 説得力 Persuasiveness/Sales Ability リーダーシップ Leadership Skills 7. チェンジリーダーシップ Change Leadership 8. コーチング／ティーチング Coaching/Teaching 9. 権限委譲 Delegation 10. 人材育成 Developing Organizational Talent 11. エンパワーメント Empowerment 12. ビジョンセリング Selling the Vision 13. チームリーダーシップ Team Development/Team Leadership ビジネス／マネジメント・スキル Business or Management Skills 14. 成果志向 Drive for Results 15. 実利志向 Economic Orientation 16. 戦略的ディレクション Establishing Strategic Direction 17. グローバルな手腕 Global Acumen 18. ジョブ・マネジメント Managing the Job 19. マーケット志向 Marketing and Entrepreneurial Insight 20. リソース動員 Mobilizing Resources 21. 意思決定 Operational Decision Making 個人特性 Personal Attributes 22. 自己洞察 Accurate Self-Insight 23. 適応力 Adaptability 24. エネルギー Energy 25. 経営者気質 Executive Dispassion 26. 知的才能 Intellectual Capacity 27. 学習志向 Learning Orientation 28. モチベーション Motivation Fit 29. ポジティブ気質 Positive Disposition 30. 環境把握 Reading the Environment 31. 回復力 Resilience 32. 技術的／職業的知識技能 Technical/Professional Knowledge and Skills エグゼクティブ・ディレーラー　Executive-Derailer／Derailment 1. 人への無関心　Aloof 2. 傲慢　Arrogant 3. 用心深過ぎる　Cautious 4. 依存的　Dependent 5. 疑い深さ　Distrustful 6. エキセントリック／風変わりさ　Eccentric 7. 曖昧さへの耐性の低さ　Low Tolerance for Ambiguity 8. メロドラマ的　Melodramatic 9. 人を平気で傷つける残忍さ　Mischievous 10. 受動攻撃的　Passive Aggressive 11. 完全主義　Perfectionist 12. 気まぐれ　Volatile ※この項目はByham（2002） から翻訳した。なお、「受動攻撃的」とはDSM（米国精神医学協会診断基準）の専門用語。ただし、DSM-Ⅳ（第4版）に改定時に改廃された。 【表４】 ディレールメントの行動指標 【表５】 ディレールメント（問題行動）の因子分析 【表６】 ディレールメント（問題行動）についての自己と他者の評価の食い違い 【図１】 ディレールメント（問題行動）のクラスター分析 【表７】 ディレールメント（問題行動）の相関行列 【表８】 コンピテンシー項目と行動指標 Copyright© 2010 JEXS All Rights Reserved                                                                                     著作権／リンク ｜ 個人情報保護方針 ｜ お問い合わせ